WFA dan Tantangan Produktivitas di Tengah Hari Raya dan Libur Panjang
teras lampung
Oleh : Erwin Octavianto
Libur Natal hampir selalu datang dengan dua wajah. Wajah pertama adalah kehangatan, pulang kampung, wisata keluarga, konsumsi meningkat, dan roda ekonomi daerah bergerak. Sedangkan Wajah kedua-nya adalah kejenuhan antrian, kemacetan, waktu tempuh membengkak, biaya logistik naik, dan pelayanan publik tertekan. Data arus Selat Sunda menjadi ilustrasi nyata bahwa hingga H-10 sampai H-1 Natal (24 Desember 2025), tercatat 355.709 orang menyeberang dari Jawa menuju Sumatera. Ini bukan angka kecil; ini sinyal bahwa Nataru bukan sekadar “libur”, melainkan puncak mobilitas nasional (ASDP, 2025).
Di sinilah kebijakan Work From Anywhere (WFA) masuk ke ruang kebijakan publik bukan sebagai tren gaya hidup kantor, tetapi sebagai instrumen manajemen mobilitas. Pemerintah mengatur WFA untuk ASN pada 29-31 Desember 2025, dan Kementerian Ketenagakerjaan juga mengimbau perusahaan mempertimbangkan WFA pada tanggal yang sama untuk membantu kelancaran mobilitas Nataru. WFA diposisikan bukan sebagai cuti tambahan, melainkan sebagai bentuk fleksibilitas kerja agar roda pemerintahan dan aktivitas ekonomi tetap berjalan, sembari memberi ruang adaptasi terhadap tingginya mobilitas masyarakat selama libur panjang.
Namun, pertanyaan penting yang layak diajukan Adalah, apakah WFA benar-benar mampu menjaga produktivitas kerja di tengah euforia hari raya dan libur panjang, atau justru berisiko melonggarkan disiplin dan menurunkan kinerja? Pertanyaan ini menjadi semakin relevan ketika dikaitkan dengan data empiris pergerakan orang selama libur Natal. Ratusan ribu orang tercatat menyeberangi jalur strategis seperti Selat Sunda dari Jawa menuju Sumatera. Angka ini bukan sekadar statistik transportasi, melainkan cerminan betapa besar skala mobilitas yang harus dikelola negara setiap kali libur panjang tiba. Dalam kondisi seperti ini, kebijakan kerja konvensional yang menuntut kehadiran fisik serentak di kantor berpotensi memperparah kepadatan arus lalu lintas dan memperbesar biaya sosial yang ditanggung masyarakat.
Dalam kacamata ekonomi publik, kemacetan adalah eksternalitas negatif klasik, dimana keputusan individu melakukan perjalanan di waktu yang sama menambah beban orang lain, waktu hilang, konsumsi BBM, polusi, risiko kecelakaan, biaya logistik, dan potensi gangguan rantai pasok. Kebijakan WFA pada ujung tahun bisa dibaca sebagai upaya menggeser kurva puncak perjalanan, yang mana orang tidak harus kembali serentak pada tanggal yang sama karena kewajiban “hadir fisik” dilonggarkan.
Secara logika kebijakan, WFA Nataru mirip traffic demand management versi ketenagakerjaan. Bukan membangun jalan baru, melainkan mengatur permintaan perjalanan melalui fleksibilitas kerja. Ini menjelaskan mengapa narasi resmi yang sering muncul adalah “mendukung kelancaran mobilitas masyarakat” selama Nataru. Kalau kita tarik ke konteks Selat Sunda, angka ratusan ribu penyeberang itu bukan hanya statistik transportasi itu adalah biaya peluang. Setiap jam antre di pelabuhan adalah jam kerja hilang, jam istirahat hilang, dan jam logistik tertunda. Di sinilah WFA tampak “rasional” yaitu mengurangi tekanan mobilitas berarti menekan pemborosan ekonomi yang timbul dari kepadatan. Namun, ada syarat penting, yaitu “WFA harus tetap kerja, bukan libur terselubung”. Namun, kalau yang terjadi adalah “WFA sama dengan tambahan cuti”, maka negara hanya menggeser beban kemacetan menjadi beban output.
Ekonom Stanford, Nicholas Bloom (2024), dalam eksperimen besar pada pekerja Trip.com (lebih dari 1.600 pekerja), menemukan pola penting bahwa jadwal hybrid (misalnya 2 hari WFH per minggu) tidak merusak kinerja, meningkatkan retensi, dan mengubah persepsi manajer dari negatif menjadi lebih positif terhadap produktivitas. Bloom juga menekankan bahwa data pasca-pandemi mendorong perusahaan melihat hybrid sebagai kompromi realistis: fleksibilitas tetap ada, kolaborasi tatap muka tetap terjaga. Dalam kasus WFA Nataru, kebijakan 3 hari WFA menjelang tahun baru lebih mirip hybrid temporer (bukan remote permanen). Jadi, secara teori dan bukti empiris, risikonya terhadap produktivitas bisa dikelola, dengan syarat asal organisasi punya aturan kerja yang jelas. Di sisi lain, riset juga memperingatkan bahwa produktivitas remote (dalam hal ini WFA) bisa menurun bila transisinya mendadak atau desain kerja timnya lemah. Studi berbasis data perusahaan besar menunjukkan penurunan produktivitas pada konteks tertentu selama WFA, terutama ketika pekerjaan sangat bergantung pada koordinasi tim dan proses belum siap.
Di sinilah WFA menghadapi tantangan terbesarnya. Ketika ruang kerja berpindah ke rumah, vila, atau kota tujuan liburan, batas antara jam kerja dan jam keluarga menjadi kabur. Bukan berarti pekerja enggan bekerja, tetapi fokus mereka terbagi. Dalam istilah ekonomi perilaku, perhatian adalah sumber daya langka. Dan pada momen hari raya, perhatian itu diperebutkan oleh terlalu banyak kepentingan sekaligus.
Di sisi lain, negara dan dunia usaha tidak pernah benar-benar “libur”. Justru pada periode Natal dan Tahun Baru, kebutuhan terhadap layanan publik, transportasi, keamanan, logistik, dan respons cepat meningkat tajam. Pelabuhan padat, jalan tol penuh, bandara sesak, dan pusat wisata dipadati pengunjung. Dalam situasi seperti ini, WFA seharusnya bukan dimaknai sebagai pengurangan tanggung jawab, melainkan sebagai perubahan cara menjalankan tanggung jawab tersebut. Sayangnya, di banyak organisasi, perubahan cara kerja ini belum sepenuhnya diikuti oleh perubahan cara mengukur kinerja.
Selama ini, produktivitas sering kali masih dipahami secara dangkal sebagai kehadiran yaitu hadir di kantor, hadir di rapat, atau kini hadir secara daring. WFA justru membongkar ilusi tersebut. Ketika kehadiran fisik tidak lagi menjadi indikator utama, barulah terlihat apakah sebuah organisasi benar-benar bekerja berbasis hasil, atau hanya berbasis rutinitas. Pada titik ini, WFA bukan sekadar kebijakan ketenagakerjaan, melainkan cermin yang memantulkan kondisi sesungguhnya dari budaya kerja kita.
Paradoks WFA
Di tengah hari raya, risiko terbesar WFA bukanlah kemalasan, melainkan penundaan. Pekerjaan tidak ditinggalkan, tetapi digeser ke “nanti setelah libur”. Keputusan tidak ditolak, hanya ditunda. Respons tidak diabaikan, tetapi diperlambat. Akumulasi dari penundaan kecil inilah yang sering kali baru terasa setelah libur usai, ketika backlog menumpuk dan organisasi harus bekerja dua kali lebih keras untuk mengejar ketertinggalan. Dari sudut pandang ekonomi, inilah biaya tersembunyi WFA yang jarang diperhitungkan secara eksplisit. Persoalan ini menjadi lebih sensitif ketika menyangkut layanan publik. Bagi masyarakat, istilah WFA tidak terlalu penting. Yang penting adalah apakah layanan tersedia atau tidak. Apakah proses berjalan atau terhenti. Apakah negara hadir atau menghilang. Jika WFA diterapkan tanpa pengaturan yang jelas, publik dengan mudah menyimpulkan bahwa negara ikut berlibur. Padahal, justru pada saat seperti inilah kehadiran negara paling dibutuhkan untuk mengelola lonjakan mobilitas dan aktivitas ekonomi.
Di sinilah letak paradoks WFA di tengah hari raya. Di satu sisi, kebijakan ini dimaksudkan untuk mengurangi tekanan mobilitas dengan memberi ruang fleksibilitas. Di sisi lain, jika tidak dikelola dengan disiplin tinggi, WFA justru dapat melemahkan kapasitas respons pada saat tekanan itu sedang memuncak. Bukan karena WFA itu salah, tetapi karena desain kebijakannya belum sepenuhnya selaras dengan karakter momen yang dihadapi. Dunia usaha pun menghadapi dilema serupa. Banyak perusahaan menyadari bahwa fleksibilitas kerja sudah menjadi bagian dari ekspektasi tenaga kerja modern. Namun, fleksibilitas tanpa kejelasan target dan standar kinerja berisiko menurunkan efektivitas operasional, terutama pada sektor yang sangat bergantung pada koordinasi lintas tim. Dalam konteks ini, WFA saat libur panjang seharusnya dipahami sebagai pengaturan ulang ritme kerja, bukan penghilangan ritme itu sendiri.
Jika ditarik lebih jauh, perdebatan tentang WFA di tengah hari raya sejatinya bukan perdebatan tentang lokasi kerja, melainkan tentang transformasi manajemen. Apakah organisasi siap beralih dari manajemen berbasis kehadiran menuju manajemen berbasis hasil? Apakah kepercayaan yang diberikan melalui fleksibilitas dibalas dengan akuntabilitas yang setara? Dan apakah sistem yang ada cukup matang untuk memastikan bahwa fleksibilitas tidak berubah menjadi disfungsi?
Pertanyaan-pertanyaan inilah yang membuat WFA di momen Natal dan libur panjang menjadi isu yang jauh lebih dalam dari sekadar kebijakan teknis akhir tahun. Ia adalah ujian karakter organisasi, ujian kepemimpinan, dan ujian konsistensi antara narasi dan praktik. WFA bisa menjadi solusi cerdas untuk mengelola mobilitas dan menjaga produktivitas secara bersamaan, tetapi hanya jika dijalankan dengan kesadaran bahwa fleksibilitas selalu datang bersama tanggung jawab yang lebih besar.
Pada titik ini, WFA di tengah hari raya menjadi semacam “eksperimen nasional” yang terjadi berulang setiap tahun. Ia menguji apakah negara mampu menyelaraskan kebijakan ketenagakerjaan dengan kebijakan transportasi, perdagangan, dan stabilitas harga. Ia juga menguji apakah dunia usaha mampu membaca perubahan perilaku konsumen yang semakin cair dengan bekerja dari mana saja, berbelanja dari mana saja, dan bergerak dengan pola yang semakin sulit ditebak.
Yang sering terlewat dalam perdebatan publik adalah fakta bahwa WFA sebenarnya menggeser sebagian biaya penyesuaian dari negara dan perusahaan ke individu dan daerah. Pekerja harus mengatur ulang ritme kerja dan kehidupan sosialnya. Daerah harus menanggung lonjakan penduduk sementara tanpa selalu mendapat tambahan sumber daya. Jika kebijakan ini tidak diimbangi dengan dukungan sistemik, maka manfaat WFA akan terasa timpang: menguntungkan sebagian pihak, membebani pihak lain.
Karena itu, WFA di tengah hari raya seharusnya tidak diperlakukan sebagai kebijakan rutin akhir tahun yang diulang tanpa evaluasi. Ia perlu dibaca sebagai sinyal perubahan struktural dalam dunia kerja dan ekonomi nasional. Setiap penerapan WFA seharusnya menghasilkan pelajaran: apakah arus mobilitas benar-benar lebih merata, apakah produktivitas tetap terjaga, apakah tekanan harga terkendali, dan apakah layanan publik tetap hadir secara memadai.
Jika jawabannya belum konsisten, maka solusinya bukan menarik kembali WFA, melainkan mendewasakan implementasinya. Fleksibilitas harus disertai ukuran kinerja yang jelas. Kepercayaan harus dibalas dengan akuntabilitas. Dan ruang kerja yang cair harus diimbangi dengan kepemimpinan yang tegas menentukan prioritas. Di tengah dunia kerja yang terus berubah, WFA adalah keniscayaan, bukan anomali. Tantangannya adalah memastikan bahwa keniscayaan itu memperkuat produktivitas, bukan mengaburkannya; mendekatkan negara kepada warganya, bukan menjauhkan; serta mendorong ekonomi bergerak lebih inklusif, bukan lebih rapuh.***
*Ketua Masyarakat Transportasi Indonesia Wilayah Lampung dan Koordinator Peneliti di Yayasan Pusat Studi Kota dan Daerah
