Ketika Kerja Wali Kota Harus Menjadi Sistem

Oleh: IB Ilham Malik

Dalam beberapa waktu terakhir, publik Kota Bandar Lampung—dan bahkan di luar Lampung—menyaksikan intensitas kehadiran Wali Kota Eva Dwiana di berbagai ruang publik. Media sosial menjadi medium utama yang menampilkan aktivitas tersebut: kunjungan ke lokasi banjir, inspeksi jalan rusak, peninjauan drainase, pemantauan persoalan air bersih, hingga respons cepat atas keluhan warga. Terlepas dari beragam tafsir yang bisa muncul, satu hal yang relatif objektif dapat disepakati: kerja lapangan semacam ini memberikan dampak nyata. Masalah yang sebelumnya terabaikan menjadi terlihat, birokrasi yang lambat dipercepat, dan keluhan warga menemukan saluran langsung ke pengambil keputusan tertinggi di kota.

Fenomena ini mengingatkan publik pada pola kepemimpinan Herman HN (suami Eva) pada periode pertama dan kedua masa jabatannya. Pada masa itu, pendekatan “turun langsung” ke lapangan menjadi ciri khas: wali kota hadir di titik-titik masalah, memberi instruksi di tempat, dan mendorong penyelesaian cepat. Bedanya, jika Herman HN mempraktikkan pendekatan tersebut sejak periode awal, Eva Dwiana justru melakukannya pada periode kedua kepemimpinannya, dengan lanskap sosial, teknologi, dan ekspektasi publik yang jauh lebih kompleks.

Namun, tulisan ini sengaja tidak hendak membahas politik elektoral, popularitas, atau persepsi pencitraan. Fokusnya adalah soal yang lebih mendasar dan strategis: bagaimana kerja lapangan seorang wali kota dilembagakan, agar tidak berhenti sebagai respons personal, tetapi berubah menjadi sistem kerja pemerintahan kota yang berkelanjutan.

Kerja Lapangan: Efektif, tetapi Tidak Cukup

Tidak ada yang keliru dari kehadiran wali kota di lapangan. Dalam banyak kasus, kehadiran langsung justru menjadi pemutus kebuntuan birokrasi. Masalah banjir yang berlarut-larut, jalan rusak yang tak kunjung ditangani, kemacetan akibat parkir liar, atau kabel listrik dan telekomunikasi yang semrawut sering kali baru ada penanganan setelah ada atensi langsung dari kepala daerah. Kerja lapangan memang memberi pesan kuat: dimana ada kesan negara hadir, pemerintah peduli, dan keluhan warga direspon.

Namun, di sinilah batasnya. Kerja lapangan selalu bersifat taktis, bukan struktural. Ia efektif sebagai pemicu, tetapi tidak cukup sebagai mekanisme utama penyelesaian masalah perkotaan. Kota bukan kumpulan insiden terpisah, melainkan sistem kompleks dengan pola masalah yang berulang. Banjir tidak hanya terjadi di satu titik, jalan rusak bukan persoalan musiman semata, air bersih tidak sekadar soal kebocoran pipa, dan kemacetan bukan hanya akibat satu persimpangan.

Jika setiap persoalan menunggu kehadiran wali kota, maka pemerintahan kota akan terjebak pada manajemen berbasis figur, bukan manajemen berbasis sistem. Dalam jangka pendek, pendekatan ini mungkin terlihat efektif. Namun dalam jangka menengah dan panjang, ia melelahkan, tidak efisien, dan berisiko menciptakan ketergantungan struktural pada sosok wali kota. Ini yang terjadi pada era Herman HN menjadi walikota periode 2010-2021 (dua periode).

Dari Figur ke Institusi

Di sinilah urgensi pelembagaan menjadi penting. Pelembagaan berarti menjadikan apa yang hari ini dilakukan secara personal oleh wali kota, sebagai prosedur baku yang dijalankan oleh institusi. Artinya, setiap kunjungan lapangan, sidak, atau inspeksi harus memiliki “jejak administratif dan teknokratis” yang jelas: ada pencatatan masalah, klasifikasi penyebab, penetapan penanggung jawab, tenggat waktu, indikator keberhasilan, serta mekanisme evaluasi.

Sebagai contoh, ketika wali kota turun ke lokasi banjir, yang harus terjadi bukan hanya pembersihan saluran atau pengerahan alat berat saat itu juga. Harus ada audit teknis: apakah penyebabnya kapasitas drainase, perubahan tata guna lahan, sedimentasi, sampah, atau kegagalan desain lama. Hasil audit ini kemudian masuk ke sistem perencanaan dan penganggaran, sehingga kejadian serupa tidak terus berulang di titik yang sama, dan menjadi standar dalam meng evaluasi di titik lainnya.

Hal yang sama berlaku untuk jalan rusak. Inspeksi lapangan harus diikuti oleh klasifikasi kerusakan: struktural atau permukaan, akibat beban berlebih atau kualitas material, kesalahan desain atau usia teknis. Tanpa pelembagaan semacam ini, perbaikan jalan akan terus bersifat tambal-sulam, menghabiskan anggaran tanpa menyelesaikan akar persoalan. Dan lagi-lagi ini menjadi standar monitoring dan evaluasi seluruh jajaran pemda setempat.

Pelembagaan Pasca-Sidak

Salah satu kelemahan umum dalam praktik pemerintahan daerah adalah berhentinya proses pada momentum sidak. Publik melihat wali kota hadir, memberi instruksi, bahkan memarahi pejabat terkait. Namun, setelah kamera mati dan unggahan media sosial berlalu, tidak selalu jelas apa yang terjadi selanjutnya. Di sinilah pelembagaan pasca-sidak menjadi krusial.

Setiap sidak idealnya menghasilkan dokumen tindak lanjut yang terstruktur: siapa melakukan apa, kapan, dengan anggaran berapa, dan bagaimana progresnya dilaporkan. Dokumen ini tidak harus bersifat birokratis berlebihan, tetapi cukup untuk memastikan bahwa instruksi wali kota tidak menguap di tengah rutinitas dinas.

Lebih jauh, pemerintah kota perlu membangun unit atau mekanisme khusus yang berfungsi sebagai “penjaga memori kelembagaan”. Unit ini memastikan bahwa masalah yang sudah pernah disidak tidak kembali menjadi masalah yang sama di kemudian hari. Dengan kata lain, kota belajar dari pengalamannya sendiri.

Menjauh dari Tafsir Politik

Memang tidak bisa dipungkiri bahwa kerja lapangan seorang wali kota sering dibaca sebagai langkah politik. Namun, membaca setiap kehadiran kepala daerah di lapangan semata sebagai pencitraan justru berisiko menutupi substansi persoalan. Dalam konteks kota, persoalan teknis—banjir, jalan, air bersih, kemacetan, utilitas—adalah persoalan sehari-hari warga. Ia menuntut solusi teknokratis, bukan debat motif.

Justru karena itulah pelembagaan menjadi penting: agar kerja lapangan tidak bergantung pada tafsir politik, tetapi berdiri sebagai bagian dari tata kelola pemerintahan yang normal. Ketika sistem sudah berjalan, wali kota tidak perlu terus-menerus hadir di lokasi yang sama. Kehadirannya menjadi strategis, bukan operasional; mengawasi sistem, bukan menggantikan fungsi institusi.

Kota yang matang bukan kota yang wali kotanya paling sering turun ke lapangan, melainkan kota yang masalah-masalahnya diselesaikan tanpa harus selalu menunggu kehadiran wali kota. Dalam kota yang dewasa, birokrasi mampu membaca masalah, merespons cepat, dan mengeksekusi solusi berdasarkan prosedur yang jelas. Wali kota tetap penting, tetapi perannya bergeser dari “pemadam kebakaran” menjadi “arsitek sistem”.

Apa yang hari ini dilakukan oleh Eva Dwiana—kerja lapangan, respons cepat, komunikasi publik—adalah modal politik dan administratif yang berharga. Namun nilai terbesarnya justru akan muncul jika seluruh praktik tersebut dilembagakan. Di situlah warisan kepemimpinan sesungguhnya terbentuk: bukan pada seberapa sering turun ke lapangan, tetapi pada seberapa kuat sistem yang ditinggalkan.

Kepemimpinan kota memang akan selalu bergerak di antara dua kutub: figur dan institusi. Figur penting untuk memberi arah, energi, dan keberanian untuk mengambil suatu keputusan. Namun institusi adalah yang memastikan arah itu tetap berjalan ketika figur tidak lagi hadir di lapangan setiap hari. Bandar Lampung—seperti banyak kota lain di Indonesia—sedang berada di persimpangan itu.

Kerja lapangan wali kota telah membuka banyak simpul masalah. Tantangan berikutnya adalah memastikan simpul-simpul tersebut tidak kembali terikat. Pelembagaan adalah kuncinya. Tanpa itu, kota akan terus berputar pada siklus masalah yang sama, menunggu figur yang sama, di lokasi yang sama, dengan keluhan yang sama. Dengan itu, kota bisa bergerak maju—lebih tenang, lebih sistematis, dan lebih berkelanjutan.***

*Dr. Eng. IB Ilham Malik adalah Dosen Prodi PWK Institut Teknologi Sumatera (Itera) dan Direktur Eksekutif Center for Urban & Regional Studies (CURS)